姓 名：wjy 专 业：地理信息系统（GIS） 行 业：家装 职 位：培训主管
年 龄：31 工作年限：8 管理年限：4 擅长领域: 营销管理，营运提升，基层管理，培训执行等； 工作中现需要处理的难题：老板很自以为是，可是老爹式的管理让企业管理体系很不完善，心里非常渴望支持领导作出改变，苦于领导特立独行，不肯轻易接受建议，即时接受，也改得千疮百孔，效果大打折扣，希望得到指引！ 工作中最得意的一事分享：曾担任咨询顾问，在某移动分公司担任辅导工作时，带领一名基层销售人员只用了三次客户拜访，就完成从客户初始拜访到客户签约的全过程。合同年收入约为60万元左右
众意采访：某新员工，锐气十足；到一个新岗位，对现在的环境和作业方法都会挑出一大堆的问题，并且有相应的措施作改进。本来是好事，但是，往往会让部门老大和老员工闹得很不开心。作为人力部门老大，对这个新员工你有什么看法？会怎么做？
1.每个员工有个人的工作职责及工作范围，针对个人工作职责及范围内提出建议及提升方法应该属于个人的工作范围内，管理者应该欢迎并支持
2.但针对其他环节提出的问题及建议，管理者应该慎重处理，如果确实有道理，可自行收集，并代为向相关部门反映，但同时也需要引导新员工优先处理好个人工作职责
3.提意见导致部门领导及老员工不满，人力资源部应分分析清楚问题原因，是新建议触碰到旧体系利益，还是新建议确实不适应企业的工作体系，如果是前者，那就需要支持新员工，完成企业改革，如果是后者，则需要进行新员工工作观念引导，避免“说话的巨人，行动的侏儒”
众意采访：盖洛普人力资源管理体系的核心理念是?其员工职业发展规划的设计流程是？如何将检查与稽核渗透入体系的核心环节？要求说明员工发展规划流程与一般设计流程的区别
盖洛普人力资源管理体系的核心理念是：每个人都有个人的优势和劣势，飞鱼费列普斯和迈克乔丹的专长也不同，如果让乔丹去游泳，让飞鱼去打篮球，那就是用错了方向。因此其核心理念是建议人力资源管理人员，特别是基层管理人员用心挖掘基层员工的特长，用得其所。员工职业发展规划应该是：选拔人员更改为选拔才干，引导工作更改为因才施用，培养人则应使用宽幅薪酬体系，鼓励员工在本职工作中不断挖掘潜力，而不是通过晋升改变其原有的工作性质，避免角色错位。员工的管理应以目标管理为导向，让员工以自身的优势自行寻求最合适路径到达目标，如果以旧有的思路引导工作，最终只会导致员工：1，不愿做了，自己的才干得不到发挥，做得很辛苦，2，不会做了，放弃提升，纯以企业标准的最低规范执行。
众意采访：企业的培训体系如何建立？，家居行业的业务员重点培训那些内宕？你是如何避免培训流于形式的？
培训体系必须要与企业的战略目标以及企业定位相匹配，就好像西南航空公司区别与其他航空公司一样，其企业定位是为客户提供廉价快捷的航空运输服务，因此其不提供航空餐，取消连接线路，提升进仓时间要求等，培训体系设计也是按照企业定位来进行个性化设置。
家居行业的业务员，由于家居需求的个性化以及定制化的特点，其核心思路我觉得应该是在于把握客户需求核心，以及产品的核心价值，因此在培训执行上，一方面是销售技巧培训，另一个方面则是繁杂的产品知识基础培训。
我在新企业的培训，会使用短流程培训，力求每次培训解决一个药店，另外除了最简单的培训考试外，会通过实战演练，情景式模拟以及流程穿越等多种培训考核方式，进行培训考核，力求每次培训解决一个问题，以此保证培训质量。
众意采访：培训课件的内容有那些？请分享你为培训课件要做的那些功课？如何让学习者接受自己的课程？你的破冰方式有哪些？
培训课件的体系包括技能培训，知识培训及心态培训。技能培训包括电话营销，高价值客户拓展，客户包管理，消费决策者寻找，高端的包括提问式销售技巧等。知识培训包括建材产品知识，家私产品知识，五金挂件，企业产品套餐，及月优惠知识培训等。心态类培训包括立足当下，员工礼仪，职业化心态及行为培训等内容。
我的破冰方式通常包括个人介绍，游戏及新员工个人介绍等几种。
众意采访：“擅长领域: 营销管理，营运提升，基层管理，培训执行等”！有人说最好的培训在工作执行中进行，请教你如何理解并执行；
最好的培训在工作中执行，我的理解可以比喻为人体的微循环，基层管理人员是基层员工的最直接导师及引导者，因此基层管理人员是决定基层员工工作效能的最关键因素，基层管理者的心态决定基层员工心态，基层管理者的技能水平决定基层员工的技能水平。
因此做好基层的培训，在于中层人员的管理及培训，我是通过建议人力资源部门提高基层管理人员储备，通过绩效考核及技能知识的定期考核，制定基层管理人员的回炉培训的频度以及精度，通过对基层管理人员进行持续的技能、知识及心态培训，改善企业的微循环，达到企业基层培训管理提升的工作目标的。
基层管理人员除了要学习基层管理人员的技能及知识外
我会设计其培训的课程还包括：工作流程管理、基层员工激励，员工考核细节掌控及引导，团队活动管理及执行。个人工作效能提升包括：时间管理，高效能人士的七个习惯，会议管理，管理档案整理思路及工具，office基本培训，员工激励及沟通技巧等
众意采访：上接战略下接绩效的管理培训该如何开展， HRBP 如何切入业务部门并做带柔性齿合。
1.每个管理者的管理风格及对整体战略目标的理解不一样，在管理执行上应以目标为导向，完成业绩要求，坚持每层管理人员对管理及工作业绩负责
2.但管理者应该根据SMART准则进行管理及工作目标分解，培训管理个人理解是最需要协同本职部门工作的部门，由于人员培训并非人力资源部，培训部或者业务部门的单个部门职责，故更需要进行部门联动，构建整体工作目标的同时，精细化管理部门职责分工
3.执行过程中，应先以工作绩效为出发点，构筑胜任力模型，由人力资源部门对人员素质进行管理并负责；由培训部门作二检，同时备案工作部门
4.对员工能力现状及能力要求作评估，由培训部门制定培训提升建议及培训方案；并交由人力资源部门及工作部门审核，通过后开始试点实施
5.通过试点确认培训方案后，由培训部门主导，工作部门配合跟踪培训效果，并进行回流测试，考核培训实际成果
6.工作部门及人力资源部门进行培训提升及整改建议，由培训部门进行培训的修整及工作模式固化
7.工作部门接收培训后新员工，并完成绩效
8.责任评定，根据最终考核评定，应合理分配工作部门、培训部门及人力资源部门各部门责任，并作细化考核
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