说到企业文化，我们要先说一下企业管理。现在到处都在说：一流的企业靠文化管人，二流的企业靠制度管人，三流的企业靠人管人，鉴于此，很多企业都开始来搞企业文化，努力使自己成为一流企业之一。
其实企业管理的层次就像围棋一样分成了九段：
1、管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国60多年以来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。
2、管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几年来我们才开始关注的领域。
3、管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。现在也有很多企业打出这样的旗号，真正做到的屈指可数。
我以前在企业做HR工作的时候，当时想得比较简单，为了可以让自己胜任岗位，自己努力去专业机构学习和考证。因为自己也是半路出家，所以要付出比别人更多的努力，所幸的是这些努力都没有白费！我所工作过的企业虽然现在还不能说一定是一流的企业，但起码是在不断发展壮大，有相对完善的管理制度和体系，正在朝着一流企业的方向迈进，这些我都是见证人！它们都有自己沉淀下来的文化，并且也一直激励着我。我会在后面以案例的方式谈到和分享给大家。
现在很多企业都关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。简单地说有以下三个误区：
1、误区一：简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。比如说单纯做拓展活动，在活动的氛围中，很容易就看团队精神、执行力、凝聚力等，一回到企业，就不是那么回事了。我们各位同仁都应该深有体会的。其实关键的环节出在哪儿呢？就是持续的跟进和企业自身环境、氛围的改善与营造！
2、误区二：不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。这样的例子不胜枚举。
3、误区三：不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。
其实所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。
很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变。真正的企业文化，是很稳定的。并且成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。
我们要认清楚一点：每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。
现在我创建了自己的个人工作室，主要是为广大中小型企业提供HR管理顾问辅导服务和企业内外训服务。对于我自己的企业来讲，暂时还没有多大的品牌知名度，但是我有自己的经营和服务理念：服务做“渡”，质量为“信”！我也相信经过自己和未来团队的努力，这一理念会得到更有力传播，也会让企业得到实实在在的完善和持续发展前景。
说得直接一点，企业小了，老板的文化就是企业的文化。但真正的企业文化是有它的维度和层次的：
首先我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为系统、管理系统和理念系统。
1、视觉系统：是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。
2、行为系统：是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判断你企业的形象。
3、管理系统：是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动作机制。
4、理念系统：是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我是谁，我是什么样的。
其次我们也可以从四个层面来看企业文化：表层、浅层、中层和深层。
企业文化的四个层次并不是简单地分拆为表层、浅层、中层和深层四个部分，它们之间既有各自的特性，同时又有必然的关联性。这种关联性体现在：
1、物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。
2、行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。
3、制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。
4、精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。
我曾经看到过这样一个案例：
某公司有一个规定，由于公司比较大，所以把公司里面的厕所分成了三个等级：五星级标准、三星级标准和一星级标准。按照我们一般的的理解，五星级的厕所老板用，三星级的厕所中层管理人员用，一星级的厕所员工用，苍蝇满天飞的的厕所工人用。但是这家公司的规定不同。有客人往来的区域和楼层，所有厕所的装修是三星级标准。如果是公司内部使用的地方，只要没有客人往来，都是一星级标准。但是有一个地方，必须是五星级标准，高级瓷砖，吊顶，天花板，高级的卫浴设备，有浴液，热风机，卫生纸，厕所都是自动冲，红外线，等等，而且男女厕所都有专人负责看厕所并及时打理。这么高级的厕所是给工人用的。这家公司的性质是码头货运公司。有人去采访过这家公司，并写了一篇小文章，叫《论现代企业的爷孙论》。在这篇文章里讲到一个对比，比如刘备和诸葛亮这两个人物，刘备是皇帝，但是刘备三顾茅庐，让诸葛亮当了三回爷，功效大到诸葛亮一辈子管刘备叫主公，鞠躬尽瘁，死而后已。同样的问题，董事长的官大，董事长是爷，但是董事长给员工修了一个五星级的厕所，让工人在上厕所的时候当了一回爷。它的这种作用，已经不仅仅体现在一个制度上了，而是体现在公司价值观的取向上，一种精神层面上。作为一个码头的货物运输公司，真正给公司带来利益的非常重要的一个组成部分，就是这些工人。要体现工人的价值，不光给他们工资，还要给他们人格的尊重。在这样的情况下，工人在心态上，会有一种很好的感觉，那么工作的时候会发挥出他主观的能动性，这种精神的作用非常大。所以深层次精神文化上的作用，是整个公司企业文化里面最重要、最核心的组成部分。
我看了之后很受启发。想想我们现在有几家企业可以这样想和这样做的？优秀的企业文化还应该有几个关键的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能。以上的案例已经充分证实了。
像我之前工作企业之一，我做了五年。在那五年中，我每年都会给自己一个目标，要在人力资源工作中有所突破和创新！我们公司企业文化价值观的核心就是：用心做事、追求卓越、没有最好、只有更好！企业文化不是喊出来的，真的是一步步做出来的。我到企业的第一阶段就是梳理公司的制度和完善各方面的管理体系，形成良好的制度文化，这也是上述的企业文化中层次的表现。公司的高层也是非常的重视，给予了高度的支持。表层次和浅层次的工作都是持续做的，如定期企业文化宣导、新员工入职培训（企业文化篇）、季度新员工交流会、总经理见面日、户外拓展训练、员工生日会、节假日各类型活动组织、优秀员工评比等，营造“用心做事、追求卓越”的氛围，引导全员“没有最好、只有更好”的状态。
最近在辅导的一家企业的过程中，老板也提出了要我指导建立企业文化，其实本来企业运作了几年的时间，也已经形成了自己一些管理风格，只是很多东西都没有文字表述出来，制定出来的制度也存在遗漏现象，并且也没有人去落实和执行，让制度里面有文化的内涵。精神层面的建设还需要做大量的工作才可以形成，不是今天一说，明天马上就可以做到的，需要日积月累、润物细无声的引导。我也和老板制定了一个方案，分几步走，希望以后有阶段性成果后，可以找机会和大家分享。
由于近期在学习心理咨询师，最后想从心理学的角度谈一下如何建设企业文化。
一、什么是愿景
1.如何使愿景具有感染力
愿景是有感染力的，如马丁·路德·金的演讲《I Have a Dream》（我有一个梦想），感召了很多美国黑人甚至美国白人投入美国民权主义运动中。此外，印度甘地的非暴力不合作运动，也是非常著名的愿景。
要想让一个愿景具有感染力，有三个方式：
1）断言：愿景要简短、明确，直指本质，如“共产主义就是土豆烧牛肉”。简短、明确的愿景，会令人印象深刻。
2）重复：拿破仑说过：“最重要的修辞方法只有一个，就是重复。”要一遍一遍地、变着花样地重复，通过重复就可以让人们记在心里。
3）传播：愿景的传播需要技巧。首先，愿景必须富有画面感。比如，“我有一个梦想”这个愿景中，可以让人们想到，在佐治亚洲的红色山冈上，昔日奴隶的儿子和昔日奴隶主的儿子能并肩而坐、亲如手足。其次，即使没有画面感，愿景也要能够调动听众某一种熟悉的记忆或体验，比如“土豆烧牛肉”在人们的记忆中就是好吃。
在上述三个方式中，前两个方式是《乌合之众》的作者古斯塔夫·勒庞提出的，第三个方式是催眠术的心理学中的要求。
2.愿景的价值
1）说明和名片：愿景有说明和名片的价值。比如，麦当劳的愿景是“进军全球食品服务业”，柯达的愿景是“只要是图片，都是我们的业务”，福特的愿景是“汽车要进入家庭”，微软的愿景是“个人电脑进入家庭，放在每一张桌子上，都使用微软的软件”。这些愿景都起到了名片和说明的作用。
2）感染力和凝聚力：愿景具有感染他人的价值。愿景是关于未来的，表达的是未来要干的事情。因此愿景感染别人时就要告诉别人：我期待你们和我一起，在未来干点什么。具有感染力和凝聚力，愿景才有存在的价值。
需要注意的是，愿景是不具体的，它只告诉别人要做什么，希望和谁一块做，却不涉及到底应该如何去做。所以，一个愿景即使再务实，也是模糊的
二、组织愿景和组织文化的关系
1.愿景需要落实，形成制度
组织提出愿景后，就必须想方设法将其落实。比如，柯达的愿景是“只要是图片，都是我们的业务”，落实愿景的办法是卖胶卷、冲印等。直接落实在行为上的愿景缺乏制度的保障，很难长久，长久的愿景一定要落实在制度上。
2.制度是企业文化的开端
制度是企业文化的开端，一旦企业形成了愿景指导下的制度，企业中的员工就能体会到很多文化的个性。
3.企业文化的个性体现在制度上
企业文化的个性体现在制度上：创新和冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取、稳定。开始执行制度时，每一个企业人都会体会到这些文化氛围。
三、组织文化的四个层面
组织文化有四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面。组织文化方面做得比较好的是中国人民解放军，以此为例，分析组织文化的层面。
1.精神层面：愿景要明确
愿景始终如一、反复宣讲
中国人民解放军的组织文化一气呵成、鲜明生动、载体异常丰富、脍炙人口，它的载体甚至被很多人改编，但是不管怎么改编，只要看到、听到、感受到这个组织文化载体中的任何一个，人们立刻就能意识到这是中国人民解放军。
例如，1927年建军时，中国人民解放军就反复强调：我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。明确提出了组织的目标。1928年愿景发生改变，但还是主张为自己、为人民打仗。1945年时提出：紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务。八十多年年来中国人民解放军的组织文化基本没有发生改变。
愿景突出，多角度强化
在精神层面，组织文化应该做到连贯一致，经常重复，但不能每次都说得一模一样，否则就会被听众厌烦。因此，重复企业文化时，要从多角度强化。
2.制度层面：要围绕愿景，重点要突出
组织文化要紧紧围绕愿景
企业文化的制度层面要紧紧围绕愿景，突出重点。例如，中国人民解放军组织文化的制度层面就紧扣愿景。其中三大纪律是：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。八项注意是：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。除了不虐待俘虏与老百姓没有直接关系，其余全部紧扣愿景——紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为人民服务。
现实中很多企业的愿景和制度是脱离的。有些企业已经建立了完善的制度，但为了赶时髦，也提出企业文化，但往往他们的企业制度不体现文化、愿景，精神层面和制度层面完全割裂。
“简洁、通俗”优于“全面、细致”
中国人民解放军有详尽的制度，有严明的纪律条令，共有一万九千多字，叙述得很详尽、很严明，但难于记忆，于是中国人民解放军纪律条令中明确规定：执行三大纪律八项注意。也就是说即使有纪律条令，三大纪律八项注意也要执行下去。中国人民解放军士兵执行的是简洁的、统一的制度，只要穿上军装，大家就是一个集体。所有的老百姓，不管在中国的哪一个角落，只要看见中国人民解放军，都能监督他，因为大家都记得住三大纪律八项注意。这就是简洁的价值。
可见，简洁、通俗的制度优于全面、细致的制度。
3.执行层面：人人能做到，人人能看到
组织制定制度之后，就要将其执行下去，执行的过程要紧扣精神层面，紧扣组织愿景。
军民共建：紧扣愿景
1981年2月，中国人民解放军总政治部提出将“四有三讲两不怕”作为部队建设精神文明的要求。当时河北省保定驻军跟当地的群众组织了一次军民共建活动，中国人民解放军总政治部充分肯定这一行动，于是在次年11月把它作为全军思想政治工作的一项重要内容，一直持续到现在。这一行动直接体现了“中国人民解放军紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务”的愿景，在执行层面紧扣愿景。
认知强化
中国人民解放军有200万人，它的组织文化可以执行到基层，在每一个士兵的言行举止当中体现出来，靠的就是认知强化。
认知强化即组织文化建设要贯彻到基层，及时总结、及时批评和自我批评。比如，每天训练结束后，班长组织班务会，指导员给大家做思想政治工作。指导员是中国人民解放军中的一个职位，它的主要工作不是战斗，而是指导，确保并督促组织文化的执行。
现在企业文化最大的问题是：一讲企业文化就喊口号，开会的时候只说同意，讨论的时候上网拷贝思想汇报。很多企业的企业文化只有管理层每天在讲，基层根本不知道，企业文化变成了一段写在白纸上的文字。与中国人民解放军的组织文化相比，缺乏的就是认知强化的力量。
去个性化
个性在执行层面和愿景没有太大的关系，组织文化在执行层面就要去个性化。
去个性化是一个非常有价值的执行技巧，中国人民解放军就是用去个性化的方式实现了内部的团结。例如，中国人民解放军的去个性化训练是：练三相、振三声、纠三手、去三长、紧三带、扣三扣、行三礼。当这七项都执行到位以后，每一个士兵就都被去个性化了。
去个性化是一个心理学名词，代表着团结。这种团结就像《诗经》中所说的：“岂曰无衣？与子同袍。”大家动作一样、着装一样、口令一样，每个人在行为模式上都完全一致，就成为了一个整体。
落实到第一反应
制度是愿景的体现，中国人民解放军把制度落实在士兵的第一反应上，就等于把愿景落实在士兵的第一反应上。长此以往，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意为中国人民服务，就成为中国人民解放军每一个普通士兵的第一反应。
4.推广层面：载体要丰富，有利于传播
每个士兵、连队都是载体
当所有的士兵身上都执行着一套简洁、严明、统一的制度时，当每一个连队在军民共建活动中都紧紧地跟中国人民站在一起时，愿景就以每个士兵、每个基层连队为载体，在群众中推广。
载体丰富：仪式、歌曲、事迹
《三大纪律八项注意》这首歌几乎人人会唱，歌曲就是推广组织文化的一种载体。除此之外，解放军的先进事迹我们都耳熟能详，这些也是推广的载体。
能做到口耳相传，而且免费
很多成功的组织都在内部流传一些故事，如公司的创始人当初是怎样艰苦奋斗，企业通过故事的讲授传递着企业文化。每天发生在我们身边的事迹，都可以在口耳相传中推广组织文化，这种推广还是完全免费的。
四、组织文化的战斗力和感染力
1.瓦解对手
在解放战争期间，冯玉祥、吉鸿昌都是国民党的高级将领，为什么他们最后不能成功，反而被人民解放军争取过来了？因为“三民主义”执行到最后的结果是四大家族控制经济，物价飞涨，不得民心。
2.获得支持
当时侵华日军的组织文化是武士道精神，具体表现是肉身炸坦克、拼刺刀等，一旦失败，就剖腹自杀。这种组织文化非常恐怖，可能起到内部团结、内部激励的作用，但完全没有起到外部团结作用。
中国人民解放军的组织文化，对内实现了团结，对外获得了支持。中国人民解放军永远都是中国人自己的队伍，中国人民解放军不拿群众一针一线，还替群众出头，于是获得了人民的支持。
在组织文化之间的对抗中，最终胜利者是中国人民解放军。
3.弥补力量不足
在朝鲜半岛作战的时候，志愿军在朝鲜缺衣少枪，面对着海陆空立体作战的联合国军，凭的就是对内团结战士，对外团结当地的朝鲜族群众的组织文化，得到了人民群众的帮助，弥补了自己力量的不足，最后打倒了侵略者。
总之，企业文化不是知识，而是人们对知识的态度；企业文化不是利润，而是人们对利润的心理；企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情；企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。企业文化是渗透在企业一切活动中、无形的理念体系，是整个企业的灵魂所在！我们要建设企业文化也不是一朝一夕的事情，要依靠公司全员一点一滴做出来的！
 |
 |