一直以来都想写点关于企业文化的东西，可当提笔时，却一时不知从何写起，思考得浅了，便觉得深度不够；思考得多了，却又往往有些造作，我不是研究企业文化的，对企业文化亦没有深层次的认识，仅仅是把自己在职场上感悟到的对企业文化的认识在此和大家分享一下：
1、企业文化其实很实在
提到企业文化很多人总是不以为然，觉得很虚很漂的东西，认为不过是公司搞搞员工活动，贴贴标语和口号等，其实不然，看似务虚的企业文化，如果真正用心去做，用正确的方法去做，做得恰到好处，它发挥的作用是超乎想象。我们看似平常的企业制度、规范等等都是最基础的文化管理，是企业文化的表现，是看得见摸得找也容易测量观察。企业文化可以通过制度体系的建立表达出团队的价值取向：支持什么，反对什么，用什么样的人，如何用人，赞许什么行为，反对什么行为，企业文化好象空气一样渗透到企业生产、经营和管理的每一个细节当中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作状态，而是这种状态所蕴涵的对工作的感情；不是服务态度，而是服务态度中体现的精神境界。
因此企业文化是实实在在体现在公司的每一个角落。指导着员工的行为。
2、企业改革，要先从文化开始
想改变一个组织，就要先改变其文化，就像要改变一个人，先要打动他的心一样。制度本来就是一种广义上的文化，所以无论我们怎么讨论制度先行，对方都可以归之于文化上。
某公司从外面引进职业经理人来协助治理公司，职业经理人到任后，经过初步诊断，认为公司病症在于组织架构混乱、流程不清晰、员工职责不明确等等，于是开始着手引入现代管理理念来改造公司，具体措施有：理顺组织架构，形成财务、采购、生产、等几个职责明确，实施严格的绩效考核；新的管理方案制定并实施后，总经理不断地灌输以期新方案能够达到预期的效果。但是经过近三年的努力，从表面上看管理有序了，管理人员的素质增强了，可是企业整体发展效果有限，其管理效果更加显得微小，最后不得已黯然隐退。问题出在哪里那？如果从文化的角度进行剖析的话，该职业经理人所采取的一些行动，就不仅仅是管理方式方法的改变，而是企业整体在从情感型往目标型转化。在转化过程中，因文化的管理缺失，导致了种种弊端，比如各职能部门在绩效考核会或管理会上互相指责，推卸责任；管理层不是把注意力放到怎样提高绩效上，而是更多的考虑怎么应付其他部门的攻击；一线员工对企业的归属感变差，员工满意度降低，破坏公物的现象屡屡发生；企业陷入另一种混乱，这样的改革最终还是失败的。因此改制度改流程不如先改人心。
3、企业文化不能只是老板文化
“没有张瑞敏就没有海尔”，“没有柳传志就没有联想”，似乎企业文化就是一把手文化，是老板文化，没错，企业在创建初期，会有老板的痕迹，老板的价值观、做事风格等等都会对企业的发展带上浓厚的个人色彩，但企业文化最终不是老板文化，因为人的寿命是有限的，知识也有局限性，长远的企业发展需要超出老板个人。只有建立一套属于自己公司的核心文化，才能不会因为老板的更换而改变，企业才能基业长青。像惠普公司令人尊敬的“惠普之道”，尽管惠普的创始人已经离开公司，惠普的ceo也进行过更换，但惠普的气质、精神却没有因为企业负责人的更换而发生变化，这就是企业之魂。作为领航者的企业家，需要在企业文化建设及实施过程中发挥最重要的作用，将先进的思想内涵与企业文化融为一体，产生共鸣，创造更大的价值。
4、好的企业文化输出的是正能量，不良的文化输出的是负能量
“周公吐哺，天下归心”，好的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，心态积极健康，这样才能不断有正能量输出，反之，“商纣不道，众叛亲离”，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。久而久之，员工会将这种消极带到工作上中，带给自己的家人甚至带给客户，因此企业要努力塑造优秀的文化，摒弃劣质文化，只有加强自己的软实力，才能长久致胜。
总之，企业文化是企业核心竞争力，是企业的灵魂，作为企业的总经理，应努力打造属于自己的优秀企业文化，用文化来凝聚人心，以此来推动企业发展，为社会创造更多的财富，
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